Интервью с генеральным директором

01.04.2007

ГАРТ: Александр, раньше типография, которую Вы теперь возглавляете, носила название «Альба». Решили последовать модной тенденции и провести ребрендинг?

А. Е.: Говорят, один известный японский художник, когда понимал, что в определенном стиле ему не удалось добиться признания, менял одновременно стиль и имя. В результате успеха он добился под именем Кацусика Хокусай, и оно было тринадцатым. На самом деле, смена названия — лишь небольшая часть в цепочке преобразований, которые произошли в нашей компании за последнее время. Расскажу обо всем по порядку. После известного кризиса, в 2000 г. салон рекламной полиграфии «Альба» приобрел комплект оборудования, в том числе, и для производства этикетки: пятикрасочный Speedmaster SM 74-5 с секцией лакирования, резальный комплекс с многочисленными опциями, высечку и пр. Однако доля этикетки в портфеле заказов быстро сокращалась и произошел перевес в сторону рекламной продукции — этикетка уже тогда стала превращаться в малорентабельный бизнес. В целом же, динамика нашего развития была положительной. В 2002 г. «Альба» выиграла тендер на участок земли под строительство комплекса площадью 6 тыс. м2, в котором располагались бы типография, печатный салон и дизайн-студия. Все шло хорошо, пока в 2004 г. не обострилось понимание того, что у трех учредителей компании разные взгляды на перспективы развития бизнеса. В результате полтора года занимались «разводом». После его завершения, в 2006 г. мы с моим партнером продумывали несколько вариантов дальнейшего развития компании. Один из них - создание сети печатных салонов. В качестве одного из вариантов оснащения рассматривался КБА Карат 74. По оперативности и компактности эта машина близка к цифровой, но, в то же время, это офсетное качество. Причем непосредственно печать и несложную отделку можно клонировать, а послепечатное оборудование сконцентрировать в одном месте. К сожалению, не удалось договориться с КБА… Просчитывали и другие концепции построения бизнеса. В качестве отправной точки выступала идея создания эффективного предприятия, под которое подобран оптимальный набор оборудования и четко организованы процессы. Потери, которые снижают прибыль, должны быть сведены к минимуму. Это очень важно. В результате, исходя из имеющегося у нас на сегодня пакета заказов, остановились на варианте «городской типографии» — надежной, оперативной, где все производственные процессы концептуально объединены в сеть.

ГАРТ: Парк машин будет обновляться?

А. Е.: Как раз сейчас идет полная замена имевшегося у нас оборудования на новое. Уже смонтированы Heidelberg Speedmaster CD 74–6 c секцией лакирования и SM 74–4 с переворотом. Кстати, мы были одной из первых типографий - владельцев многокрасочной машины с секцией лакирования, которая стала применять лакирование ВД-лаком в линию в "промышленных" масштабах. На своем Speedmaster SM 74–5 «Альба» отпечатала 170 млн отт. на коротких и средних тиражах. Сейчас мы его продали. Причины приобретения новой шестикрасочной машины — тоже понятны. «Пятерка» с лаком сегодня — минимум на московском рынке коммерческой печати. Но. пройдет еще немного времени, и стандартом в производстве рекламной продукции станет шестикрасочная печать.

ГАРТ: А что касается послепечатного оборудования?

А. Е.: Сейчас у нас две фальцевальные машины. Кроме того, мы установили ниткошвейную машину, заменили ВШРА, купили промышленный ламинатор, пресс для тиснения.

ГАРТ: СТР тоже есть?

А. Е.: Мы приобрели Suprasetter 74. Внедрение прошло без больших проблем. В будущем, планируем предложить заказчикам печать стохастическим растрированием.

ГАРТ: Что-то как-то не ведутся клиенты на стохастику...

А. Е.: Есть работы, например, изображение тканей, которые с помощью этого растрирования выглядят гораздо интереснее. Если заказчику это не будет стоить дополнительных денег, то почему бы и нет? У нас есть клиенты в лице бутиков одежды и обуви, которым необходимы хорошие каталоги. Попробуем с ними поработать. То, что мы выбрали именно Heidelberg, также отвечает нашей концепции надежной типографии, поскольку эта компания имеет представительство, которое может оперативно обеспечивать сервис.

ГАРТ: На самом деле, таких компаний по крайней мере три...

А. Е.: Heidelberg - та компания, которая видит проблемные места и реально старается их закрывать. Нельзя рисковать, когда речь идет о многомиллионных вложениях.

ГАРТ: На каких заказчиков ориентирована Ваша типография?

А. Е.: Около 60% в структуре заказов занимают рекламные агентства и дизайн-студии. Остальные — конечные потребители. Это средние и крупные организации, для которых рекламная полиграфия является существенной частью бизнеса. Например, мы выиграли тендер на производство рекламной полиграфии для одного из крупнейших российских банков. Работаем с ним уже второй год. Им очень важно, получать продукцию стабильно высокого качества точно в срок. И наоборот, если заказчика не интересуют гарантии по качеству и срокам, а только цена — мы за такого клиента убиваться не будем.

ГАРТ: Но даже для таких клиентов, как банки, цена имеет значение.

А. Е.: Совершенно верно. Именно поэтому и необходимо снижать себестоимость производства. Мы понимаем, что помимо внешних аспектов работы, таких как производственная программа, качество продукции и услуг, для успешной работы на рынке, необходимо сконцентрироваться на эффективном и инновационном выполнении операций внутри предприятия. Наличие современного технологического оборудования – необходимое, но уже не достаточное условие. Решение этих задач невозможно без инструментов, обеспечивающих организацию рабочих потоков на всех участках и интеграцию этапов изготовления продукции в единый поток. В качестве такого инструмента, мы выбрали решение Prinect от компании Heidelberg, вложив в программное обеспечение и связанное с ним оборудование более 150000 евро. Я считаю, что для небольшой или даже средней типографии это серьезная покупка.

ГАРТ: Да, таких среди московских коммерческих типографий — единицы. Если они вообще есть.

А. Е.: Мы четыре года работали с системой отечественного производства. Но теперь решились перейти на немецкую. Съездили в Heidelberg, посмотрели Printready и Prinance. Если честно, перевод на русский язык там не совсем корректный.

ГАРТ: Ну и внедрение такой системы в типографии потребует наличия специалистов у компании-поставщика.

А. Е.: Они там есть, хотя, по моему мнению, их недостаточно.

ГАРТ: Тем не менее, вы все-таки выбрали эту систему. Как она впишется в производственный процесс?

А. Е.: Печатные и резальные машины автоматически «сдают» системе информацию о прохождении заказов. Так или иначе решается вопрос со сбором информации с других участков.

ГАРТ: Очень многие имели аналогичные планы. Но почему-то ничего не получилось.

А. Е.: Есть техническая проблема и организационная. Первая - как получать данные, вторая - для чего, как использовать полученные данные, как их анализировать и какие выводы делать. Вот это уже сложнее. Мы полагаем, что полученные данные помогут нам оптимизировать процесс производства. Разобраться, где мы теряем время, ну и, соответственно, деньги. Можно будет, например, посмотреть, сколько времени продолжалась приладка и почему она длилась так долго. Это ошибка в наших расчетах или возникла какая-то проблема? Может быть, у этой работы есть какая-то особенность, которая не позволяет делать приладку быстро? Есть ведь много нюансов… Кстати, еще одна вещь, которую мы предложим постоянным клиентам — это web-интерфейс на базе Prinance. Благодаря ему можно, находясь в «личном кабинете», проверить, какие заказы размещались и по какой цене, поменять параметры заказа и посмотреть новую цену. Потом достаточно отправить уведомление нашему менеджеру и в 99% случаев новая цена будет подтверждена.

ГАРТ: Александр, Вы говорили, что в типографии сложившийся коллектив. Как сотрудники воспринимают все эти нововведения?

А. Е.: Сейчас у нас работают 78 человек, и мы прикладываем много усилий для того, чтобы объяснить сотрудникам цели и задачи идущей перестройки. Лучше непосредственного участника производственного процесса никто не может понимать, в чем узкие места на конкретных операциях. Потребуется не один месяц, а то и год, для того, чтобы поменять мышление. Есть различные идеи оптимизации кадровой структуры. Например, еще два года назад мы отказались от такой позиции, как мастер. Это ведь не технолог и не администратор. Тем не менее, его в первую очередь обвиняют во всех возникающих проблемах. А кто в этом случае печатник? Человек, нажимающий на кнопку?

ГАРТ: Ну, да. Оператор печатной машины.

А. Е.: Мы исключили мастеров как штатную единицу без ущерба для производства. Потом пошли дальше — стали разбираться с ночными сменами. Там тоже есть проблемы, потому что в такие смены реально ставить только самые простые заказы. Иначе может получиться так, что заказ ставится, мы теряем два-три часа, потом он снимается. Другими словами, идет некоторая деятельность, которая стоит денег, но денег не приносит. В результате пока мы остановились на варианте двухсменного графика: утренняя и вечерняя смены. Скользящий график с семидневной неделей.

ГАРТ: Это не очень традиционно для нашей полиграфии.

А. Е.: Да, хотя все понимают, что к концу 12-часовой смены производительность печатника уже совсем не такая, как в начале. Наш коллектив тоже воспринял эту идею не очень хорошо. Однако подавляющее число сотрудников согласилось с новым графиком. Сдвинули немного начало и конец работы, чтобы те, кто далеко живут, успевали добираться общественным транспортом. И все.

ГАРТ: Интересно то, что в Европе, где-нибудь в Бельгии, есть типографии, которые работают с 8:00 до 17:00, пять дней в неделю.

А. Е.: Да, мы тоже бывали в таких типографиях, в Германии. Три многокрасочные печатные машины с секциями лакирования, включая Speedmaster полного формата. При этом штат — 20 человек, включая генерального директора, который работает еще и менеджером по продажам. Да, работают пять дней в неделю по восемь часов. И по выработке на одного работника получается в пять раз больше, чем в средней российской типографии. Если возникает срочный заказ, они собираются и делают его во внеурочное время. Наша задача — создать коллектив, который бы адекватно относился к переменам. Сегодня члену такого коллектива уже недостаточно быть просто хорошим специалистом на своем месте. Кроме этого человек должен понимать и разделять принципы работы нашего предприятия. Основной из них — надежность. У японцев есть хорошая поговорка: «Работать надо как черепаха, а не как заяц». Каждый раз авралов возникать не должно. Мы даже в новогодний сезон отгружаем заказы в срок.

ГАРТ: Как вам это удается?

А. Е.: Основная проблема типографии — противоречия между продажами и производством.

ГАРТ: Например, когда конкретному менеджеру бывает необходимо «протолкнуть» заказ своего клиента вне очереди?

А. Е.: Например. Тут мы также пошли не традиционным путем, объединив в один отдел продажи и обработку. Условно это можно назвать отделом по работе с клиентами, где работают менеджеры-технологи. В некоторых типографиях отделы продаж построены по американской схеме: есть объем, который принес менеджер, и ему за это надо заплатить. Японцы считают, что качественный процесс обеспечивает качественный результат. Вообще, мы стараемся организовать взаимодействие участков таким образом, чтобы в нужный момент, например, в случае нестандартного запроса клиента, менеджер мог использовать неоходимые организационные ресурсы с разных участков для скорейшего решения задачи. На наш взгляд такая система оптимально подходит для типографии, работающей в большом городе.

ГАРТ: Отсюда и новое название?

А. Е.: Да, ребрендинг — продолжение этой идеи. Наш слоган «Типография для мегаполиса» означает, что мы отвечаем потребностям московских заказчиков. В первую очередь, выполняем заказы точно в срок. Понятно, что накануне выставки или собрания акционеров счет времени идет даже не на дни, а на часы. Поэтому с заказчиком иногда оговаривается не день, а час сдачи.

ГАРТ: Ну да, для нашего суматошного, стоящего в пробках города это важно и все, что Вы говорите, правильно. Но ведь подбор правильных кадров, приобретение правильного оборудования, организация всего процесса, начиная с приема заказов и заканчивая сдачей готовой продукции заказчикам стоят денег. Полагаете, что инвестиции окупятся?

А. Е.: Я в этом уверен, поскольку все это позволит нам стать более оперативными, оптимизировать затраты и привлечь новых клиентов. Предполагаемый срок окупаемости — пять лет. В нашем бизнес-плане приобретение еще одной печатной машины, но третьего формата. Я не упомянул еще об одном приобретении! В начале лета мы ставим топовую модель автоматической трафаретной линии для осуществления высококачественной трафаретной печати. Для нее приобрели озоновый фильтр, который, как нам сказали, не покупает никто. Кроме экологии есть еще и социальная ответственность. Нам хочется создать для всех сотрудников комфортные условия работы. В отношении клиентов должны быть созданы точно такие же условия. Я имею в виду партнерство и соответствующее отношение.

ГАРТ: Имеющиеся площади позволяют расширять парк оборудования?

А. Е.: Пока — да. На сегодня производство занимает 1320 м2, еще 260 м2 — офисная часть. Правда, это аренда, и когда нам понадобилось расширение производственных площадей, пришлось построить на территории фабрики ангар, куда переехали наши соседи-арендаторы. Так что место для оборудования пока есть. Окончательное решение еще не принято, но, возможно, это будет полностью УФ-машина для печати супер-коротких тиражей и работы с невпитывающими материалами. На традиционных машинах это реализовать сложно.

ГАРТ: Александр, создается впечатление, что Вы пытаетесь построить некую идеальную типографию, которых в нашей стране пока нет. Может это слишком сложная задача?

А. Е.: Приезжайте к нам через два года. Поговорим.

< Возврат к списку