Типография для мегаполиса

01.03.2007

Профиль «СитиПринт». Типография для мегаполиса

В январе завершился ребрендинг типографии «Альба». Новое название – «СитиПринт» не только не отпугнет постоянных заказчиков, но и привлечет новых, уверен генеральный директор предприятия Александр Евсеев.

У типографии «Альба» есть своя история. Почему вы приняли решение о смене ее названия?

Для меня и моего партнера Вячеслава Сидорова смена названия предприятия означает переход на качественно новый уровень работы. Мы позиционируем себя как типографию для мегаполиса и название «СитиПринт» больше соответствует новым задачам. Типография для мегаполиса – это типография для бизнеса, который работает в городской среде. И у этого бизнеса есть свои особенности. Например, клиенту нужен готовый тираж к конкретному числу, но сроки предоставления материалов он гарантировать не может. Подобных заказов сейчас довольно много, а раз есть потребность в услугах, то надо их предоставлять и адаптироваться к такому спросу. Мы работаем с компаниями, для которых полиграфия является существенной частью бизнеса, чья репутация может пострадать, если типография выполнит свою работу не вовремя или некачественно. Это рекламные агентства, дизайн-студии, некоторые банки и страховые компании. Как правило, рекламные материалы им нужно напечатать к определенной дате и просрочка недопустима. Хотя среди банков и страховых компаний есть «наши» и не «наши» клиенты. Бывает, что банк заказывает отчет, который надо выполнить точно в срок – например, к ежегодному собранию акционеров. Это наш клиент. Другой случай - нужно напечатать материалы для почтовой рассылки, срок и качество – вопрос десятый. При этом приоритетом является только цена заказа, а сроки и качество его выполнения не столь критичны. Такие работы мы выполняем редко. В общем объеме продукции 40% занимают рекламные агентства, по количеству заказов это примерно 50–60%. Такие заказчики нам интересны – они понимают, какие преимущества получают, сотрудничая с нами.

В таком мегаполисе, как Москва очень велико предложение полиграфических услуг. Что вы делаете, чтобы заказчики предпочли именно вас?

Вы правы. По данным поставщиков в Москве и в Подмосковье больше 1000 компаний предлагают полиграфические услуги. Часть из них – типографии, часть – посредники. Чтобы быть конкурентоспособными в первую очередь надо предлагать приемлемые цены и выдерживать обязательства по срокам. Параметр качества мы не берем в расчет. Оно должно быть высоким в любом случае. Как добиться того, чтобы держать конкурентоспособную цену и при этом получать прибыль? Нужно сделать производство максимально эффективным, чтобы предлагать клиентам лучшие, чем у других, условия. Понятно, что эффективное производство подразумевает наличие в типографии современного оборудования, однако это только необходимое, но не достаточное условие. Ресурсы повышения эффективности производства нужно искать в совершенствовании системы управления.

Как, по-вашему, можно усовершенствовать систему управления?

Мы попробовали по-другому взглянуть на управление. В структуре со сложным административным подчинением процесс передачи информации и принятия решений неизбежно затягивается, происходят потери времени и информации. Мы постарались применить в работе принцип процессного подхода, когда основой структуры является не административное управление, а подчинение конкретному процессу. Именно он является скелетом предприятия, его основой. На каждом участке работники подчиняются процессу и при этом могут сами контролировать его и управлять им в определенной степени. Например, офис-менеджер может быть управленцем в части поддержания комфортной обстановки в офисе. И когда он выполняет эту задачу, то другие работники находятся в его подчинении. При таком взгляде на подчинение у сотрудников не возникает вопросов «что мне делать дальше». У них появляется больше свободы, но и больше ответственности.

А что нужно для внедрения такого подхода?

Нужно описать каждый процесс, чтобы все сотрудники знали, как им действовать в стандартных и нестандартных ситуациях. Знали, кто в каких случаях принимает решения. У нас нет традиционных отделов, весь коллектив разделен на группы: группа по работе с клиентами, группа маркетинга, группа координации, группа сервиса, группа управления. Они даже рассажены по определенному принципу, чтобы упростить коммуникации и облегчить работу с клиентом. Приведу такой пример. Обработка запроса от нового клиента происходит не так, как от постоянного. Помимо параметров заказа, нужно выяснить и «параметры» клиента, решить другие рабочие моменты. Для подобных случаев создается рабочая группа, в которую помимо менеджера могут войти технолог, маркетолог, кто-то из руководства. Она может быть организована на 5–10 минут только для того, чтобы представители разных групп смогли совместно решить вопросы, выходящие за рамки компетенции менеджеров по работе с клиентами. Описав процесс, мы дали работникам инструменты для его выполнения. Инструменты сами по себе не имеют никакой ценности. Для человека, который не умеет считать, калькулятор бесполезен, а умеющему считать он поможет делать это быстрее. Мы внедрили на предприятии комплексную систему управления, которая объединила все участки, начиная с приема и обработки заказа и заканчивая отпуском готовой продукции со склада. Это потребовало больших инвестиций, но позволило оптимизировать процесс, добиться того, чтобы все делалось быстрее и с меньшим количеством ошибок.

Какие возможности вы видите для оптимизации производственного процесса?

Приведу такой пример. На заводе Toyota одной из самых затратных по времени операций при штамповке кузовов долгое время была переналадка пресса. Она занимала три часа, и поэтому работники старались как можно реже менять его настройки и штамповали одинаковые кузова. Это приводило к появлению огромного количества полуфабрикатов, для хранения которых требовалось много свободных площадей. При подсчете распределения времени при переналадке выяснилось, что основная его часть идет на предварительный нагрев плиты пресса. Когда плиту начали нагревать отдельно и затем ставить на пресс, удалось снизить время переналадки с трех часов до 15 минут. А передовики труда смогли добиться результата 52 секунды. У каждой машины есть свое, конструктивно обоснованное время переналадки. Однако некоторые операции можно распараллелить. Пока машина выполняет текущую работу, необходимо подготовить все для следующего заказа. Нужно чтобы формы располагались рядом с печатной машиной, чтобы резина и краска, если нужна их смена, были подготовлены и находились у печатника под рукой, не нужно было искать документацию к заказу или выяснять вопросы, связанные с его неправильным оформлением. Так ему потребуется сделать меньше движений, и он затратит минимум времени на смену тиража, Чтобы оптимизировать эти процессы, мы пытаемся внедрить на предприятии принцип командной работы, когда люди нацелены на правильное выполнение процесса каждый на своем участке, а не на конечный результат. Мы давно ушли от такой мотивации менеджеров, как процент с продаж. Когда действует система персонального, а не командного поощрения, каждый тянет одеяло на себя. В этом случае результат вредит процессу. Довольно часто в типографиях, где менеджеры работают на процентах, возникают конфликты. Допустим, менеджер по продажам привел хорошего клиента. Он свою работу сделал, но типография по каким-то причинам не может выполнить заказ или не укладывается в нужные сроки. Получается, что у типографии два выхода: или «подвинуть» другие заказы, что приведет к ущемлению интересов других менеджеров, или отказаться от выполнения этого заказа. И тогда менеджер не получит за него оплату. Когда менеджер говорит: «Я вам принес заказ», он тем самым отделяет себя от предприятия. Это неправильно. Должна быть система поощрения за общий результат. Мы пока еще не до конца продумали свою систему мотивации, но знаем что она должна быть прозрачной, учитывать и количественные показатели, и роль каждой группы в конечном результате, и гарантировать справедливое финансовое вознаграждение. Причем вознаграждение получает весь коллектив, а не только менеджер, который принес заказ. В частности, от работы секретарей напрямую доход не зависит, но косвенно они тоже вносят свой вклад в успешную работу типографии. У них очень важный участок – они являются авангардом коммуникаций с клиентами. Их задача – создание комфортной обстановки не только для клиентов, но и для сотрудников.

Людям нравится работать с таким процессным подходом?

Не всем. Многим приходится объяснять, что нужно перестраивать свою работу, быть готовым к изменениям. В связи с запуском нового оборудования были проведены кадровые изменения. Часть работников уволилась. Это люди, которые работают по принципу: «Я свою работу сделал, и больше с меня не спрашивайте». Как у Райкина: «К пуговицам претензии есть?». А за весь костюм никто не отвечает. Такой подход сегодня уже не годится, и с такими людьми мы расстаемся. Зато те, кто остались, готовы работать по-новому. Тем более что уровень зарплаты у нас выше среднего. Оплата повременная, но существует норма выработки. При приеме на работу мы смотрим в первую очередь на личные качества претендента. Был бы человек адекватный, а профессии мы его обучим.

< Возврат к списку